相关的研讨会也是马马虎虎，不框定讨论范围，没有科学的分析方法，最终都是诉苦和抱怨；真正的痛点，大家都不愿意去面对。我们的分析框架很简单，就是主流程跑通逻辑，先把经营搞好，再去考虑管理问题。最基本的逻辑是做规模经济的事情。获客能力：提升获客张力专线现有的获客能力严重不足，无论是资质还是方案能力，都没办法满足大客户的需求，除了特殊的一些区域外，大部分的货源来自于各类三方和同行。专业的销售团队和解决方案能力是刚需。1.北京可上门提货（量大可以免费提货）
2.运费可做到付（不收服务费，和现付一样）
3.提供控货和购买业务（是货值的千分之四）
4.上海送货上门服务。
5.限时派送服务（在规定的时间内送到客户手中）
6.代理易碎品打木架，木箱，纸箱，防水膜等包装业务。
这当中值得一提的是天猫在215年前并没有足够的采销端人才储备，以POP商城为大盘且天下无敌的天猫并没有意识到商超赛道和阿里以往的新业务形态存在本质上的不同，使得猫超无论是在招商，品牌联动，还是运营思路上仍然追随天猫的类目运营思路，最直观的体现便是猫超团队的地位一直得不到提升——在蛰伏7年后的218年11月，猫超才正式宣布独立成军为独立事业群，这与诞生2年便独立成军的盒马鲜生有着鲜明的对比。最终，这种追随天猫类目运营节奏的思潮在217年8月2日达到了历史峰——尽管阿里部时间对沸沸扬扬的“猫超解体论”进行了严正辟谣，但不可否认事实是猫超在这次组织架构调整中将原本的独立的猫超小二职能确实划分到了天猫的各个类目，以猫超商家向朱思码记口述的表达就是：从过去对接两个小二，变成了一个人。